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Vitra-Trendscout Raphael Gielgen

Teilender Forscher

Raphael Gielgen
Raphael Gielgen erforscht für Vitra die Zukunft der Arbeit. Foto: Vitra
Wie sehen die Arbeitsplätze der Zukunft aus? Das fragen sich viele Büromöbelhersteller. Raphael Gielgen wiederum verfolgt als Vitra-Trendscout die übergeordnete Frage: Wie arbeiten wir morgen überhaupt? Ein Longread über einen forschenden Geist.

Autorin: Johanna Neves Pimenta

Raphael Gielgen ist jemand, der die Welt inspiziert, die Welt und ihre Arbeitsplätze. Als Vitras ‚Future of Work‘-Trendscout ergründet er eine große Frage: „Die Zeit der industriellen Ökonomie endet. Was kommt jetzt? Eine Ökonomie, die eine andere Rezeptur, andere Merkmale und einen anderen Bauplan hat.“ Damit Vitra die Möbel dazu bieten kann, ist Gielgen auf Reisen, fast 200 Tage im Jahr. Er liest, er lernt, er spricht.

Denken im Kugelmodell

Das war so nicht geplant: „Aus Schulperspektive bin ich eigentlich nicht richtig ausgebildet für meinen Job“, kokettiert er und summiert einen bunten Lebenslauf. Nach seinem Realschulabschluss absolvierte er eine Schreinerausbildung, danach eine kaufmännische im Möbelhaus, und zog aus beidem Lehren, die ihn noch heute begleiten: „Als Schreiner habe ich gemerkt, dass man lernt, wenn man sieht, wie die Kollegen arbeiten – und nicht, weil man in der Berufsschule aufgepasst hat. Und in der kaufmännischen Lehre habe ich gelernt, dass man zuhören muss, um zu verkaufen.“

„Ich habe gelernt, vollkommen frei die Perspektive zu wechseln.“

Und das tat er in seiner Karriere in der Bürobranche, egal, ob als Geschäftsführer, Business Developer oder Consultant. Für Vitra sollte er ursprünglich Key Account Manager werden – mit Vorlauf, denn durch seinen vorherigen Vertrag musste Gielgen ein einjähriges Wettbewerbsverbot einhalten. Im Nachhinein entpuppte sich das als Glücksfall, denn dieses Jahr stellte die Weichen neu: Ein Freund überredete Gielgen, in der Übergangszeit in einem Unternehmen für Raumbegrünung zu arbeiten. „Ich fragte: ‚Was soll ich da? Ich habe doch gar keine Ahnung von Pflanzen‘“, erinnert Gielgen sich an seinen Aha-Moment, „und Ivo sagt: ‚Rapha, von Leuten, die Ahnung von Pflanzen haben, bin ich umgeben.‘ So habe ich in dem Jahr gelernt, was es heißt, vollkommen frei die Perspektive zu wechseln.“ Und ihm wurde klar, dass es keinen Weg zurück ins Verkaufen gibt: Er wollte das große Ganze erforschen. Vitra ließ sich von der Idee überzeugen. Und seitdem ist Gielgen auf der Suche.

„Meine Vorgehensweise ist vergleichbar mit Lego.“

Heute besteht Gielgens Job aus Zuhören – aber auch aus genauso viel Reden. Wissensgenerierung und Wissensdistribution sind im Gleichgewicht und finden bei ihm gleichzeitig statt: „Man würde meinen, du sammelst sehr viel Wissen, überlegst dir alles und dann gehst du damit vor die Tür. Aber das ist für mich wie Töpfern: Das haut dir einer auseinander, dann ist die ganze Arbeit von sechs Monaten für die Katz. Meine Vorgehensweise ist vergleichbar mit Lego. Wenn ich falsch liege oder in eine falsche Richtung denke, tausche ich einfach einen Stein aus.“

Freilich hat seine Reflexion nur mit wenigen Steinen begonnen. „Mein Denkprozess ist wie ein Kugelmodell in der Virtual Reality. In den Anfängen ist es eindimensional, dann kommen immer mehr Punkte hinzu. Es wird immer stabiler, aber auch immer wieder neu berechnet. Wenn ich auf einer Konferenz gute Gespräche führe, füllen diese Eindrücke mein Kugelmodell wieder mit neuen Themenfeldern.“ So wird sein Publikum zum Resonanzkörper seiner Gedanken.

„Ich kann nicht in allem ein Experte und Wissender sein.“

Der erste Schritt auf dem Weg zum Kugelmodell war für ihn die Recherche: Lesen, lesen, lesen, 700 bis 800 Artikel pro Jahr. Und zwar Artikel, „die erst mal nicht ins Auge fallen, weil man glaubt, das habe nichts mit einem zu tun.“

Der zweite ist Begreifen – und dafür reist Gielgen um die Welt: „Ich kann nicht in all diesen Themen ein Experte und Wissender sein. Um zu begreifen und zu verstehen, will ich Menschen treffen, die für diese Themen stehen. Also reise ich nach Shenzen oder gehe zum MIT in Boston, zum ETH Center nach Singapur oder nach Japan.“

Der dritte, parallel stattfindende Schritt ist der Austausch. Mit dem großen Publikum, etwa bei einem TED-Talk, aber auch auf kleinster Ebene im unmittelbaren Kontakt mit den Vitra-Kollegen. Denn für Gielgen ist Transparenz entscheidend – nicht nur für seine eigene Arbeit. Auch für die Zukunft der Arbeit der anderen.

Wie arbeiten wir morgen?

Ein zentrales Werkzeug, um Transparenz in seine Arbeit zu bringen, hat Gielgen mit seinem ‚Vitra Work Panorama‘ geschaffen. Auf dem Chart steckt er acht Kernthemen ab: human core, campus community, cluster economy, talent transfer, machine minds, permanent beta, ecofriendly und transversality. Damit beeinflusst Gielgen seine Kollegen: „Das große Problem bei Veränderung ist Intransparenz, dass es keinen gemeinsamen Horizont gibt. Das ‚Work Panorama‘ regt an, über Sachen nachzudenken, die man bislang nicht vor Augen hatte. Wenn man Neugierde schafft, geht man anders mit der eigenen Unsicherheit vor Neuem um. Sie führt dazu, dass Mitarbeiter Dinge hinterfragen und nicht kritiklos Sachen annehmen und weitermachen.“

„Unternehmen brauchen die Interaktion jenseits eigener Geschäftsmodelle.“

Wer sich für die Zukunft der Arbeit interessiert, kann anhand des Panoramas leicht begreifen, welche Felder sich besonders stark ändern werden – und wo der Wandel ansetzt. Gielgen kennt und benennt Protagonisten: Von der 34 000 m² großen Waggonhalle „Station F“ in Paris, die Start-ups zur Verfügung gestellt wird: „Auf der Größe entsteht eine Schwerkraft! Man kann sich dieser Energie nicht entziehen“. Über Shenzen: „Hier leben 100 000 Designer. Es gibt ganze 6 000 Designbüros! Und sie leben im ‚Beta State of Mind‘, sie bauen nicht erst Prototypen, sondern sofort die kleine Serie.“ Bis zu Here East in London: „Seitdem dort Unternehmen mit Start-ups, Künstlern und Studenten aufeinandertreffen, merken die, was für eine Energie und welcher ökonomische Benefit entsteht, wenn sich Leute mischen, die normalerweise nichts miteinander zu tun haben. Ein Unternehmen braucht die Interaktion jenseits eigener Geschäftsmodelle und jenseits der eigenen Komfortzone.“

„Die Architektur der Vergangenheit war eine Architektur der Kontrolle.“

Gielgen erwartet, dass mittelfristig alle Unternehmen ihre Komfortzone verlassen müssen, auch bei der Büroplanung: „Die Architektur der Vergangenheit, die industrielle Ökonomie, war eine Architektur der Kontrolle.“ Doch diese weiche neuen Mustern: Inspiration ersetzt Manipulation. Kollaboration, Teilhabe und Experiment ersetzen Kontrolle. Wer bei der Büroplanung also in Regelgeschossen denke, ziehe auch einen geistigen Gartenzaun um die Mitarbeiter. Davor warnt Gielgen ausdrücklich: „‚Alle sind gleich‘ bedeutet, alle kriegen den gleichen Tisch und den gleichen Stuhl. Das ist ein Zeichen für Kontrolle und Gleichmacherei. Klar, es macht es einfacher, für Real Estate Manager und für den Einkauf … Aber es hat keiner gesagt, dass die neue Welt der Arbeit einfach ist.“

Arbeitsplatz-Dreiklang

Genauso wenig behauptet Gielgen, dass es für die Zukunft der Arbeit nur eine passende Architektur geben wird: „Es wird das Zweimannbüro mit Grünpflanze und Kalender genauso geben wie das Büro in der virtuellen Realität. Es wird nicht diesen einen Ort geben, vielmehr wird es die komplette Bandbreite geben. Aber: In dieser Bandbreite werden Leute wählen können.“ So wie Gielgen, der schon heute zwischen drei Arbeitsplätzen wechselt.

Im Homeoffice widmet er sich dem ‚Alpha State of Mind‘: Geht in sich, strukturiert, bildet Relevanzen. Sein Homeoffice ist ein großzügiges Studio mit Blick auf eine Pferdekoppel und einem großen Regal, in dem Gielgen Artefakte seiner Reisen sammelt.

Im Vitra-Headquarter wiederum erlebt er Zugehörigkeit. Während er im Homeoffice ein individuelles, komplexes Refugium für sich allein genießt, liebt er auch seinen Arbeitsplatz an einem Durchgangsort: „Ich sitze so, dass alle, die rein und raus wollen, an mir vorbei müssen. Weil ich nicht so oft da bin, habe ich dann die Möglichkeit, mit vielen Menschen zu sprechen, zu erfahren, was die Kollegen gerade machen und meine Erkenntnisse mit ihnen zu teilen.“

„Transitzonen haben für mich Energie.“

Genauso bereitwillig arbeitet er in der anonymen Menge an Flughäfen oder Bahnhöfen: „Auch Transitzonen haben für mich eine Art Energie, in denen ich das Rauschen der Veränderung spüre.“

Damit lebt Gielgen selbst vor, wie die Arbeit von morgen aussehen könnte. Für jede Aufgabe und jeden Mitarbeitertyp die richtige Umgebung: Vom hochindividuellen, unverwechselbaren Arbeitsplatz über Shared Desks bis zum Büro on the Go. Wer bei der Planung verschiedene Plätze anbiete, könne laut Gielgen leicht erkennen, ob sie gut sind: „Wenn ein Mitarbeiter die Möglichkeit hat, seine Tätigkeit jenseits seines Arbeitsplatzes zu tun, macht er das nur, wenn der Raum attraktiv gestaltet ist.“

„Arbeitsumfang oder die Aufgabenstellung werden immer unvorhersehbarer.“

Das i-Tüpfelchen ist eine Büroplanung, die nicht nur verschiedene Arbeitsformen akzeptiert, sondern auch geleistete Arbeit abbildet: „Arbeit wird immer unvorhersehbarer. Das heißt, der Arbeitsumfang oder die Aufgabenstellung werden immer unvorhersehbarer. Früher haben Unternehmen darüber nicht nachdenken müssen, aber zukünftig beginnt die Arbeit schon bei der Teambildung.“

Wer agil plane, brauche auch eine andere Art Büro. Eines, wie das PWC Experience Center in Zürich, das rundum mit mobilen Möbeln ausgestattet ist: „In seiner semantischen Sprache ist es so einfach wie eine Turnhalle: Jeder kapiert’s. Bei der Arbeit ändern die Mitarbeiter den Raum. Was passiert auf einmal? Arbeit wird sichtbar! Und das ist das Wichtigste. Wenn Arbeit sichtbar wird, nimmt man teil, und wenn Arbeit sichtbar wird, kann man auch voneinander lernen.“

Entdecken Sie das von Gielgen beschriebene PWC Experience Center Zürich in unserer Projektreview:

Dancing Walls



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