Die Digitalisierung bestimmt die Schlagzeilen und Unternehmen sehen sich unter Druck. Sie befürchten, abgehängt zu werden.
Doch was kommt eigentlich auf die Unternehmen zu? Brauchen wir einen Kulturwandel, neue Führungsstrukturen, andere Formen der Zusammenarbeit? Verändert die Arbeitskultur die Führung oder ist ein neues Führungsverhalten notwendig? Brauchen wir Führung 4.0 für einen Wandel der Arbeitskultur?
Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) hat eine Organisation auf diesem Weg begleitet.
Führung 4.0 – Gemeinschaftsarbeit
Basierend auf diesem fachlichen Hintergrund diskutierten die Mitarbeitenden und Führungskräfte in sechs Gruppen die folgenden Thesen zum Führungsverhalten der Zukunft unter folgender Fragestellung:
a) Kann man dieser These grundsätzlich zustimmen?
b) Fehlt etwas beziehungsweise was sollte ergänzt werden?
c) Ist etwas zu viel beziehungsweise was sollte gestrichen werden?
d) Was muss sich an der heutigen Führungspraxis verändern? Welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen muss die Unternehmung dafür schaffen?
Die 6 Thesen im Überblick
These 1
Die Führungskräfte müssen ihre Rolle neu sehen, sie müssen neue Arbeitsweisen verankern, fördern und vorleben. Sie müssen über Vertrauen und Empathie führen. Sie müssen loslassen können, das heißt, Aufgaben durch Mitarbeitende selbstständig, eigenverantwortlich und sachkundig nach Kundenanforderungen ausführen lassen.
These 2
Führungskräfte sollen teamfähig sein: sich für das Team und für die Erreichung der gemeinsamen Ziele begeistern, eigene Kompetenzen einbringen und andere akzeptieren.
These 3
Führungskräfte dürfen Entscheidungen fällen, Handlungsoptionen und mögliche Lösungswege abwägen, Entscheidungsfähigkeit zeigen und Risikobewusstsein aufweisen.
These 4
Führungskräfte wollen coachen dürfen. Sie haben die Fähigkeit, durch eine positive innere Einstellung und entsprechendes Verhalten, durch Kreativität und Überzeugungskraft zu wirken, zu handeln und Leistung einzufordern, Hindernisse zu beseitigen, Ressourcen aufzubauen und zu erhalten sowie Überforderung zu verhindern.
These 5
Führungskräfte können zuhören und unterstützen. Sie haben die Fähigkeit, sich sachlich auseinander zu setzen, Dialogfähigkeit zu entwickeln, Kontakte aufzubauen und die Interessen abzuwägen. Also: direkte Kommunikation ohne vertikale und horizontale Barrieren.
These 6
Führungskräfte sollen kompetent sein, Führungsinstrumente kennen und beherrschen, gemeinsam Arbeits- und Führungsregeln = „Spielregeln der Zusammenarbeit“ erarbeiten und einhalten.
Die Arbeitssituation bestimmt, ob eine Top-Fachkraft für die Aufgabe benötigt wird, die ein Team führt, beispielsweise im Operationssaal, bei einer extremen Bergtour oder bei der Feuerwehr. Oder ob eine Aufgabe zu bewältigen ist, die die Wissenskompetenz aller benötigt.
Wenn keiner einen entscheidenden Wissensvorsprung hat, der eine fachliche Führung rechtfertigt, wird eine (temporäre) Führungskraft benötigt. Diese muss fachlich nicht kompetent sein, denn das Team erledigt die Aufgabe oder das Projekt zusammen mit der Führungskraft. Die Führungskraft unterstützt nach vorher festgelegten Spielregeln (siehe Thesen), die die Rolle der Führungskraft definieren.
Auch in einem weiteren Punkt herrschte Einigkeit: Führungsstrukturen zu ändern ist keine Aufgabe, die schnell erledigt ist. Das Fazit: Kulturwandel braucht nicht nur Akzeptanz, sondern auch viel Zeit.
Ein Praxisbericht – die Vorgeschichte
Technologie verändert seit jeher das Arbeitsverhalten und bestimmt damit den Führungsstil. Das zeigte sich bereits bei der Erfindung der Dampfmaschine und dem damit einhergehenden Beginn der ersten industriellen Revolution in der Mitte des 18. Jahrhunderts. Seit 2008 erleben wir nun die vierte industrielle Revolution: die digitale Transformation. Wieder folgt eine Anpassung des Führungsstils – die sogenannte Führung 4.0.
Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) begleitet regelmäßig Unternehmen und Organisationen auf dem Weg in die neue Arbeitswelt.
Der Ausgangspunkt: Digitalisierung darf nicht als Schreckgespenst und Bedrohung empfunden werden. Vielmehr braucht es Mitarbeiter*innen und Führungskräfte, die wissen, dass sich vieles verändern muss und die den Veränderungen offen gegenüberstehen.
Im konkreten Fall sollte zunächst dieser Konsens hergestellt werden. Der Wandel begann daher mit einem Kick-Off-Workshop, moderiert vom iafob deutschland.
Weg zu einer neuen Arbeitskultur
Einhergehend mit technologischen Entwicklungen verändert sich die Gesellschaft. Die Digitalisierung ist zwangsläufig verbunden mit einem höheren Bildungsniveau aller arbeitenden Menschen. Unsere Arbeitsgesellschaft wird außerdem auch weiblicher und multikultureller. Da die Digitalisierung menschliche Arbeitskraft an vielen Stellen ersetzt, bleibt dem Menschen vor allem die Erledigung kreativer Arbeitsprozesse.
Führung 4.0 heißt heute motivieren, nicht kontrollieren
Zusammenarbeit findet nicht nur im realen Raum statt, sondern auch virtuell. Künstliche Intelligenz bringt eine neue ungewohnte Zusammenarbeit zwischen Roboter und Mensch. Der Wert der Arbeit verändert sich. War die Arbeit im Industriezeitalter geprägt von Pflicht und Gehorsam, so stehen im digitalen Zeitalter Selbstverwirklichung und Freude im Mittelpunkt.
Diese Veränderungen bestimmen die Zielsetzung von Führung: War das Führen früher geprägt durch Kontrolle, also Effektivität das Ziel, so ist es heute durch Steuerung und Motivation, also Effizienz, bestimmt.
Morgen lässt die digitale Transformation das Wissen schneller zum Einsatz kommen und entscheidet dadurch über den Erfolg einer Organisation. Damit wird Geschwindigkeit zur Zielsetzung von Führungsverhalten im Zeitalter von Führung 4.0.
Sinnhaftigkeit des Tuns im Mittelpunkt
Die parallel verlaufenden gesellschaftlichen Veränderungen erfordern, dass im Mittelpunkt des Führens die Sinnhaftigkeit des Tuns steht. Die Führungskraft muss dem Mitarbeitenden Freiräume zur Selbstverwirklichung aufzeigen und ihm ein attraktives Arbeitsumfeld bieten.
Nicht der von außen, von anderen, bestimmte Sinn macht die Arbeit wertvoll, sondern die Fähigkeit, einen Sinn in der Tätigkeit zu sehen. Dies gelingt aber nur, wenn die Tätigkeit als anspruchsvoll empfunden wird und größte Aufmerksamkeit verlangt.
Einzelne Arbeitsschritte müssen also so portioniert werden, dass der Einzelne das Ganze erkennen kann, an dem er arbeitet. Der Mensch fühlt sich dann am wohlsten, wenn er sich in eine anspruchsvolle Aufgabe versenken kann, wenn er voll in einer Beschäftigung aufgeht.
Die Digitalisierung macht für die Mitarbeiter*innen vieles einfacher und schneller. Die Routineprozesse laufen automatisiert ab und jeder kann entscheiden, wo und wann er arbeitet. Die Arbeit wird interessanter, weil sie befreit ist von der Routine, weil sie abwechslungsreicher werden kann. Dazu bedarf es dann aber auch des nötigen Freiheitsgrades, selbst oder im Team über die Fachfragen zu entscheiden.
Digitalisierung fördert die Output-Orientierung
Arbeit ist zudem nur einer von mehreren Lebensbereichen, die sich nicht voneinander trennen lassen. Es muss deshalb egal sein, wo jemand arbeitet oder wann; egal, ob jemand zum Arbeiten an einen bestimmten Ort kommt und wie lange er sich an diesem Ort pro Tag aufhält. Es ist sogar egal, ob jemand ein Meeting verlässt, um mit seinen Kindern zu telefonieren. Wichtig ist allein, dass ein bestimmtes Ergebnis erbracht wird. Digitalisierung fördert die Output-Orientierung.
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Gabriela Hauser
