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Resilienz von Organisationen

Warum Unternehmen Widerstandskraft entwickeln sollten
Kollaborationszonen können Resilienz stärken

Multispaces sind allgegenwärtig. Überlegungen aus der Arbeits- und Innovationstheorie verdeutlichen, warum das so ist. Denn Teamarbeit unterstützt und beflügelt Innovationsprozesse. Es geht aber auch um die Resilienz von Organisationen.

Autor: Jörg Bakschas

Wie wurde der Klettverschluss erfunden und was hat das mit Kollaboration und Büroplanung zu tun? Um diese Frage zu beantworten, muss man etwas ausholen.

Vor ein paar Jahren wurde viel über die VUCA-Welt diskutiert. VUCA ist ein Akronym aus den englischen Begriffen volatility, uncertainty, complexity und ambiguity. Die moderne Welt erscheint also als unbeständig, unvorhersehbar, mehrdeutig und vor allem immer komplexer.

Spätestens im Verlauf des Jahres 2020 wurde das Buzzword gelebte Realität, löste doch die Coronapandemie bei der Digitalisierung weltweit einen Turboeffekt aus.

Globale Vernetzung beschleunigt den Wandel

Gleichwohl war und ist die aktuelle Pandemie nicht der einzige Krisenfaktor, der die Menschen beschäftigt. So zeigen sich die Folgen des Klimawandels immer deutlicher. Ebenso hat die politische Unsicherheit in zahlreichen Krisengebieten Einfluss auf die Wirtschaft. Die globale Vernetzung beschleunigt den Wandel. Abgesehen davon erkennen Unternehmen und Organisationen in vielen Fällen nur kurzfristig, dass etwas anders wird. Auf lange Sicht zu planen ist damit fast unmöglich.

Gleichzeitig führen die Geschäftsmodelle selbst zu schnellen Umstellungen. Denn die Angst vor der Disruption, also der plötzlichen, revolutionären Wandlung und Zerstörung der Marktsituation durch neue Technologien, Geschäftsmodelle oder weitere Parameter, treibt die Unternehmen dazu an, sich strategisch neu auszurichten.

Flexibilität, Widerstandskraft und Anpassungsfähigkeit

Das Zusammenwirken aller Einzelfaktoren macht es zwingend erforderlich, die Resilienz von Organisationen zu stärken.

Ursprünglich kommt der Begriff Resilienz aus der Psychologie. Er beschreibt die Fähigkeit einer Person, mit Veränderungen umzugehen und auch schwierige Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigungen zu überstehen.

Das lässt sich vom Einzelnen auf Organisationen übertragen. Bei diesen ist das Thema inzwischen angekommen. Laut dem „Deloitte Global Resilience Report 2021“ betrachten 54 % der weltweit befragten Manager „Flexibilität und Anpassungsfähigkeit“ als wichtigste Eigenschaften der Belegschaft, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Allerdings steht der Forderung nach stärkerer Agilität, Kreativität, Flexibilität und Schnelligkeit ein Grundproblem gegenüber: die historisch gewachsene wissenschaftliche und hierarchische Betriebsführung auf der Basis von Ursache und Wirkung, deren Auswertung in Zahlen – mit dem Ziel maximaler Effizienz.

Mit bisherigen Lösungen kommt man nicht weiter

Viele Firmen versuchen, durch weiteres Perfektionieren des Bestehenden die Zukunft zu sichern. Jedoch kommt man in der VUCA-Welt mit der Fortführung bisher eingesetzter Lösungen nicht mehr weiter. Das unterstreicht eine im „Think Act 34 2021“ des Beratungsunternehmens Roland Berger zu findende Aussage von Margaret Heffernan. Die Dozentin an der University of Bath sagt darin über die Firmenlenker: „Nur, weil sie über jeden Aspekt ihres Unternehmens Daten erheben können, bedeutet das noch lange nicht, dass sie ihr Geschäft oder ihren Kunden verstehen.“

Das gleiche Phänomen lässt sich bei Entwicklungen in der Informationstechnologie feststellen: Hier wachsen Datenmengen und Rechnergeschwindigkeiten exponentiell. Dieser steigenden Komplexität können Individuen nicht mehr mit linearem Denken begegnen. Die Lösung heißt interdisziplinäre Kollaboration. Ein weiterer Baustein in Richtung Resilienz.

Virtuelle Zusammenarbei allein funktioniert nicht

An dieser Stelle wird es spannend innerhalb der Diskussion um die Resilienz von Organisationen im Allgemeinen und die Bürowelten im Besonderen. Immer wieder hört man die Frage, ob wir in Zukunft überhaupt noch Büros brauchen, wenn sich ein Großteil der Aufgaben mithilfe künstlicher Intelligenz (KI) und ganz generell virtuell erledigen lässt.

Allein auf virtuelle Zusammenarbeit zu setzen, bringt mehrere Nachteile mit sich. Dabei geht vor allem ein bedeutender Teil der Kommunikation verloren, da Körpersprache und Blickkontakt als wesentliche Elemente des Austauschs weitgehend fehlen. In virtuellen Meetings konzentriert man sich auf das Wesentliche und verliert dadurch die Möglichkeit, Beziehungen aufzubauen, die auf Glaubwürdigkeit und Vertrauen basieren.

Agile Arbeitsmethoden

Ein weiteres Problem liegt darin, dass Unternehmen unter starkem Druck stehen, Innovationen zu finden, die sie weiterbringen. Doch in der Praxis entwickeln sich neue Ideen weder in formellen Meetings noch in virtuellen Konferenzen.

Deshalb führen viele Firmen agile Methoden wie Scrum oder Design Thinking ein. Allerdings verändert das die Arbeitsweisen grundlegend. Die bekannte, auf Kooperation basierende Teamarbeit in Gruppen funktioniert nicht mehr in gewohnter Weise, indem die Kollegen im Team zwar am gleichen Projekt arbeiten, womöglich aber nicht im aktuellen Austausch oder sogar räumlich getrennt.

Ständiges Feedback in Echtzeit

Doch agile Methoden erfordern den direkten und gleichzeitigen Austausch in interdisziplinären Teams, die den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Zunächst geht es darum, dessen Problem zu verstehen und dann in sich wiederholenden Schritten möglichst früh Prototypen oder Konzepte zu entwickeln. Im ständigen Feedback der diversen, eventuell auch externen Beteiligten in Echtzeit liegt der Schlüssel zum Erfolg.

Diese Prozesse lassen sich in gemischten Gruppen einfacher gestalten. Davon geht auch Aleks Berditchevskaia vom Centre for Collective Intelligence Design der britischen Innovationsstiftung Nesta aus: „Forschungen zur Schwarmintelligenz und der Weisheit der Vielen zeigen, dass Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Fähigkeiten von unterschiedlichen Grundannahmen ausgehen und unterschiedliche Fehler begehen. In einer gemischten Gruppe heben sich diese Fehler gegenseitig auf, die Vorhersage wird präziser.“

Die Beschäftigten müssen die neuen Arbeitsweisen lernen und trainieren. Deshalb sollten sie in diesen komplexen Change-Prozess möglichst früh einbezogen werden. Die Erfahrung zeigt: Wenn sie selbst, meist in Workshops, die neuen Arbeitsweisen und die dazu benötigten Flächenangebote entwickeln, sind die Widerstände gegen Desksharing und andere notwendige Änderungen der Bürowelten weitaus geringer. Auch das trägt zur Resilienz bei.

Darüber hinaus entstand durch die aktuellen Erfahrungen im Homeoffice eine neue Sensibilität dafür, was moderne Arbeitsumgebungen für jeden Einzelnen und die Zusammenarbeit leisten können.

Anforderungen an Räume

Es greift also zu kurz, in nötigen Veränderungsprozessen allein auf virtuelle Tools zu bauen. Vielmehr erfordert es neue physische Räume, die dazu beitragen, die kollektiven Potenziale voll auszuschöpfen, kollaboratives Arbeiten zu ermöglichen und zu fördern.

Damit sie den aktuellen Anforderungen gerecht werden, sollten die Räumlichkeiten grundsätzliche Kriterien erfüllen.

1. Schaffen Sie mit diversen Farben und Gestaltungsansätzen, teilweise mit wohnlichem Charakter, Räume, die sich für unterschiedliche Nutzer und Aufgaben eignen.

2. Beziehen Sie biophile Elemente in Ihre Planung ein. Dazu zählen naturnahe Gestaltungselemente wie Greenwalls, die Möglichkeit, in die Natur zu sehen oder Außenbereiche zu frequentieren.

3. Ermöglichen Sie Nutzern, die Umgebung selbst zu ändern und anzupassen. Das funktioniert mit offenen Räumen, passendem Mobiliar und mobilen Partitionierungselementen.

4. Stärken Sie die Gemeinschaft und das Herstellen von Sichtkontakten. Das gelingt durch eine offene Gestaltung und die Integration von Flächen für die informelle Kommunikation sowie für gemeinschaftliche Pausen.

5. Integrieren Sie IT-Lösungen, Visualisierungen durch großflächige Screens und Kollaborationstools, um hybride Zusammenarbeit zu erlauben.

Aber zurück zum Anfang. Der Schweizer Ingenieur Georges de Mestral entdeckte im Fell seines Hundes immer wieder Früchte der Großen Klette. Er untersuchte sie unter dem Mikroskop und entwickelte nach diesem Vorbild flexibler Häkchen einen textilen Klettverschluss, den er 1951 zum Patent anmeldete.

Das Prinzip der Serendipität

Die zufällige Beobachtung von etwas nicht Gesuchtem, das sich anschließend als Neuheit erweist, bezeichnet man als Serendipität. Damit dieses Prinzip im Unternehmensalltag greift, müssen die Bewegungen der Menschen von einem zum anderen Ort und die zufälligen Begegnungen in offenen Kollaborationsflächen gefördert werden.

Denn die Arbeit an verschiedenen Orten mit unterschiedlichen Menschen und realer Kollaboration ist der beste Innovationstreiber.

Zur Website von Jörg Bakschas

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