Vor Künstlicher Intelligenz müssen sich Unternehmen nicht fürchten. Vielmehr können sie diese auf vielen Feldern einsetzen. Doch müssen sie die Mitarbeiter in Veränderungsprozesse einbinden. Ohne partizipative Unternehmenskultur funktioniert das nicht.
Autorin: Gabriele Benitz
In diesem Jahr stand das Zukunftsforum des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) unter dem Motto: „Wie Digitalisierung und Kognitive Systeme unsere Arbeitswelt verändern“. Fachleute und Teilnehmer aus Wirtschaft und Verwaltung diskutierten in Stuttgart über die Potenziale Künstlicher Intelligenz (KI) und darüber, wie Unternehmen sie sich zunutze machen können. Eine besondere Rolle kommt dabei den Führungskräften zu.
Als Keynote-Speaker trat Professor Oliver Riedel auf, Institutsleiter im IAO. Er schuf die Basis für weitere Vorträge und Diskussionen, indem er der KI ihre abstrakte Aura nahm. Riedel veranschaulichte sie anhand der Unterkategorie Machine Learning. „Wir sprechen hier von maschinellem Lernen, das auf vielen Lernzyklen mit korrekten Daten und Ergebnissen beruht.“ Darauf baue das so genannte „Reinforced Learning“ auf, im Sinne von verstehen und vorhersagen.
Kognitive Intelligenz: Entwicklung in drei Wellen
Für ihn vollzieht sich der Einsatz kognitiver Systeme – von denen spricht er lieber als von KI – in drei Wellen: Die erste meint „Algorithmen“. Sie automatisieren einfache Aufgaben und Prozesse und analysieren unstrukturierte Daten. Als Beispiel führte er das Übersetzen von Texten an. Mit „Augmentation“ bezeichnet er die zweite Welle, im Sinne von dynamischer Interaktion mit der Technologie. Sie zielt auf Entscheidungsfindung und Automatisierung in flexiblen und komplexen Umgebungen. Ein Beispiel: parametrische Design- und Planungstools wie KI-CAD. Anschaulich werde die Welle bereits an kognitiven Büroarbeitsplätzen, beispielsweise bei der Steuerung des Lichts und der Temperatur, bei Motivationshilfen für häufigeres Aufstehen und bei der zeitweisen Blockade eingehender Kommunikation, um in Ruhe arbeiten zu können.
Unter dem Stichwort „Autonomie“ läuft die letzte Welle. Ihre Kennzeichen sind Automatisierung von physischer Arbeit und menschlichen Fähigkeiten sowie Aktionen in komplexen Umgebungen mit vollständiger Reaktion auf die Umwelt. Das Zukunftsszenario: Warenlieferungen mit autonomen Drohnen.
Exakte Ergebnisse bei der Bilderkennung
Wie weit kognitive Systeme in der Arbeitswelt angekommen sind, verdeutlichte auch Hans-Joachim Köppen, Technical Sales Leader Digitalization bei IBM Deutschland. Er nannte die Bilderkennung, die inzwischen schon zu 95 bis 97 Prozent exakte Ergebnisse liefere. Auch die Geräuscherkennung zeige erste Erfolge. So höre zum Beispiel die französische Eisenbahngesellschaft SNCF an den Zugachsen ab, ob sie rund laufen. Fährt ein Rad über einen defekten Schienenstrang, so sei dieses Geräusch identifizierbar. Dadurch könne ein Schaden schneller behoben werden.
Auch bei Maschinenausfällen kommen kognitive Systeme zum Einsatz. Indem sie Fehlerberichte von Kundendienstmitarbeitern semantisch auswerten und Lösungsvorschläge machen, kann man Reparaturprozesse früher starten.
Gleichwohl sieht Köppen, wie andere Referenten des Zukunftsforums auch, nicht nur die Vorzüge, sondern auch die negativen Seiten der Künstlichen Intelligenz. So könnten Jobs, die bisher von Menschen verrichtet werden, zum Beispiel als LKW-Fahrer oder Kassiererin, künftig von autonomen Systemen verdrängt werden. Den Wegfall dieser Arbeitsplätze müsse man kompensieren – durch Bildungsangebote und damit die Qualifizierung für neue Jobs. „Diese sollten Kompetenzen vermitteln, die mehr bieten als es KI vermag“, betonte er. Außerdem gelte es sich verstärkt mit ethischen Fragen zu beschäftigen, beispielsweise wie Menschen und Maschinen miteinander kommunizieren oder wie Datenschutz und -sicherheit gewährleistet werden können.
Solche Themen darf man nicht nur auf politischer Ebene diskutieren. Auch in den Unternehmen müssen solche Fragen offen angesprochen werden. Eine Aufgabe vor allem für Führungskräfte.
Innovation ist eine Kultur
Damit beschäftigt sich auch Dr. Josephine Charlotte Hofmann, Teamleiterin Zusammenarbeit und Führung beim IAO, im Rahmen ihrer Studie über die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen als zentralen Erfolgsfaktor. Ihre Erkenntnis: „Die Unternehmenskultur lässt sich an Dingen wie Beschaffenheit des Gebäudes und der Räumlichkeiten, dem menschlichen Verhalten, insbesondere der Kommunikation, und der Frage, ob und wie die Kultur gemeinsam entwickelt wird, ablesen.“
Sie brachte nach Stuttgart Best Practises mit – etwa das der Deutschen Kreditbank, in der orts- und zeitflexibel an vernetzten Standorten gearbeitet und die Verantwortlichkeit auf mehrere Schultern übertragen wird. Oder das von Absolventen des Hasso-Plattner-Instituts gegründete Unternehmen Dark Horse. 35 Mitarbeiter pflegen ein großes Netzwerk und eine starke Gemeinschaft. Alle Entscheidungen werden basisdemokratisch getroffen. Die Geschäftsführer sind für eine bestimmte Zeit gewählt. Das veranlasst Hofmann zu der Bemerkung: „Innovation ist eine Kultur und keine Geschäftseinheit.“
Messbare Unternehmenskultur
Wie eine neue Unternehmenskultur zu besseren Ergebnissen führen kann, zeigte auch Dr. Benedikt Erdmann auf, Vorstandssprecher von Soennecken, einer Einkaufsgenossenschaft von rund 500 Bürofachhändlern. Er plädiert bei Veränderungsprozessen auf eine „flinke Evolution“, also Revolution ohne Zerstörung. Dabei sollte ein unternehmerisches Zukunftskonzept am Anfang stehen. Dann müsse man die Mitarbeiter, in diesem Fall 500 Soennecken-Beschäftigte, aktiv beteiligen. Ohne ein „gemeinsames Wollen“, und einen unternehmerischen Vertrag könne das nicht funktionieren. Am Ende des Prozesses helfen Workshops, zu einer neuen Zusammenarbeit und Gestaltung zu finden. Der Veränderungsprozess sei bereits gut gelungen. Dabei beruft sich Erdmann jedoch nicht allein auf sein Bauchgefühl. „Wir haben die Veränderung in der Unternehmenskultur mithilfe von Tools messbar gemacht.“
Fazit: Die Künstliche Intelligenz ist schon in vielen Unternehmen angekommen. Sie unterstützt Veränderungsprozesse. Dabei muss man die Mitarbeiter mitnehmen. Dazu trägt eine positive Unternehmenskultur bei.
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