Autorin Gabriele Benitz
Zehnjähriges Jubiläum des IAO Zukunftsforums. In diesem Jahr drehte sich bei der zweitägigen Veranstaltung des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation in den Stuttgarter Wagenhallen alles um „Die neugierige Organisation“.
IAO-Institutsleiter Professor Dr. Wilhelm Bauer eröffnete den ersten Tag mit der Frage, welche Rahmenbedingungen Unternehmen schaffen müssen, damit die Beschäftigten neugierig sein und bleiben können. Der globale wirtschaftliche, technische und Forschungswettbewerb zwinge sie dazu.
„Sind wir neugierig genug, um den Speed halten zu können? Welche Technologien helfen uns dabei?“Als Beispiel führte er den Einsatz biointelligenter Materialien bei einem Bürostuhl an. Das Material „erspürt“, ob der darauf Sitzende eine erhöhte Körpertemperatur aufweist und entfaltet dann eine kühlende Wirkung.
Nur auf technologische Entwicklungen zu setzen, reiche aber nicht aus. Das zeige sich beim Thema Nachhaltigkeit: „Wir werden nur etwas erreichen, wenn wir gleichzeitig auf die soziale, wirtschaftliche und technologische Dimension schauen.“ Konkret nannte Bauer ein Projekt in Grimma, wo eine Modellregion für Wasserstoff entstehen soll. Die Bewohner werden in den Prozess eingebunden. Das schafft Akzeptanz für neue Energie- und Mobilitätslösungen.
Genauso wie die Bewohner einer Region müssen die Verantwortlichen auch die Beschäftigten in einer Organisation für neue Entwicklungen gewinnen, damit Prozesse der Transformation klappen. Neben einer Kultur, die Neugier fördere, könnten auch Räume mit der Funktion von Erlebniswelten zum Change beitragen. Mit statischen Raumstrukturen stoße man schnell an Grenzen, sagte Bauer. Vielmehr müssten sich die Räumlichkeiten an veränderte Nutzungen anpassen.
Das unterstütze die Kreativität der Mitarbeiter, meint der IAO-Chef. Denn: „Menschen haben eine Grundneugierde. Aber wir sozialisieren sie vielfach zu Sachbearbeitern.“
Vor dem Problem der über die Jahre eingefahrenen Arbeitsabläufe stand auch Dr. Frank Mastiaux. Der Vorstandsvorsitzende der EnBW Energie Baden-Württemberg kam 2012 in das Unternehmen, um eine Wende herbeizuführen. Der Energieversorger, der bis dahin hauptsächlich auf Kern- und Kohleenergie gesetzt hatte, musste sich wegen des gesetzlich vorgegeben Ausstiegs aus der Atomenergie und dem weltweiten Preisverfall neu orientieren. Heute bestreiten erneuerbare Energien mit 70 Prozent sowie Gas den größten Anteil.
Als von außen Kommender hatte Mastiaux keine Scheuklappen. Er berichtete in Stuttgart von seinem ersten Eindruck: Im Karlsruher Headquarter saßen die Beschäftigten in Ein- und Zweipersonenbüros hinter verschlossenen Türen. Die Vorstandsetage war nur für Wenige zugänglich. Heute dominieren Open Spaces. Die Führungskräfte sitzen mit auf der Fläche.
Wie gelang dem EnBW-Chef der Kulturwandel im Unternehmen? Er initiierte beispielsweise eine Strategiegruppe mit 20 Beschäftigten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Sie erhielt drei Monate Zeit, ein Konzept zu entwickeln. „Es wurde exakt so umgesetzt“, berichtet der EnBW-Chef. Das Hauptziel: Der Ertrag von 2,4 Milliarden Euro im Jahr 2012 sollte im Jahr 2020 wieder erreicht werden.
Dazu galt es, die Führungskräfte für die neuen Ideen zu gewinnen und die Zahl der Mitarbeiter zu erhöhen, die als gutes Beispiel vorangehen. Ein weiterer Baustein: In einem Innovationscampus für interne und externe Startups sollen neue Ideen entstehen.
Was lernte Mastiaux aus dem bisherigen Prozess der Transformation und welche Erkenntnisse kann er an andere Firmen weitergeben? „Wir schauen viel zu sehr auf die wirtschaftliche Seite. Dabei ist der Kulturwandel der anstrengendste Teil des Prozesses. Er benötigt viel Energie und Zeit.“ Und: „Die Veränderung passiert von innen heraus oder gar nicht.“
Wie ein Unternehmen den Wandel schaffen kann, berichtete auch Corinna Schittenhelm in den Wagenhallen. Sie arbeitet im Vorstand bei Schaeffler und ist dort für Personal zuständig. Das vergangene Jahr war für den Zulieferer der Automobilindustrie schwierig. Neben allgemeinen Problemen der Branche konnte die Arbeitsdirektorin firmenintern feststellen, dass „es vielen Beschäftigten an Leidenschaft und Neugier fehlte und dem Drang, Lösungen für die Kunden zu entwickeln“.
Ein wichtiger Schritt dorthin sei die Qualifizierung der Mitarbeiter, damit die Transformation vom Verbrenner-Auto zur Elektromobilität gelinge. In der Schaeffler-Akademie mit ihren eigenen, TÜV-zertifizierten Qualifizierungsprogramme wird ihnen das nötige Knowhow vermittelt.
Ein weiterer, wesentlicher Faktor sei das Thema „Führung“, meint Schittenhelm. „Die Veränderung gelingt nur durch eine wirksame Führung, die auf Wertschätzung der Beschäftigten beruht“, ist sie überzeugt. Diese Idee transportierten die Vorstandsmitglieder an über 10.000 Manager weltweit.
Dass den Führungskräften eine Schlüsselfunktion in Veränderungsprozessen zukommt, betonte in Stuttgart auch Marion Rövekamp, für Personal und Recht im Vorstand des Energieversorgers EWE zuständig. „Die Manager müssen ihren Teams Mut machen und dazu selbst über eine innere Stabilität verfügen.“
Wichtig sei ebenfalls, den Beschäftigten sichere Rahmenbedingungen zu geben. Dazu zählt sie an erster Stelle den EWE-Vertrag zur Beschäftigungssicherung bis zum Jahr 2026.
Vom Silodenken einzelner Abteilungen wegzukommen war gleichfalls ein zentrales Anliegen des Vorstands. Heute sieht es so aus: „Die Mitarbeiter arbeiten fachlich dort, wo sie gebraucht werden, bleiben aber in ihrer Teamstruktur, damit sie sich zuhause und zugehörig fühlen.“ Einen Weg hin zu neuen Produkten und Dienstleistungen eröffnet die „Kundenarena“. Dort erhalten Mitarbeiter die nötige Unterstützung, um eine neue Idee schnell nach vorne zu bringen.
Im Sinne der Transformation setzt der EWE-Vorstand verstärkt auf Diversifizierung. Nicht nur, dass 25 Prozent des Führungskreises weiblich besetzt sein sollen. Es gehe auch um die Vielfalt der Temperamente und Altersgruppen, betont Rövekamp.
Diesen Ansatz verfolgt ebenso Siemens. Janina Kugel, im Vorstand für Personal und Recht verantwortlich, sagte: „Unterschiedliche kulturelle Werte führen zu kognitiver Intelligenz.“ Und: ein Team erstmal machen lassen und keine Fragen zwischendurch stellen. Wie das funktioniert, zeigte sie am Beispiel eines Human-Ressource-Teams auf, das einen HR Bot als Unterstützung bei der Bewerberauswahl entwickelte.
Künstliche Intelligenz in Personal- und Gehaltsfragen setzt auch IBM Deutschland ein. „Carl“ heißt der AI Based HR Advisor. Er bewertet Bewerber allein nach ihren Fähigkeiten und blendet dabei Vorurteile oder Festlegungen hinsichtlich des Geschlechts, der Religion oder Hautfarbe aus. In Bewerbungsverfahren kommt er zum Zuge. „Die HR-Mitarbeiter nutzen diese Hilfe, aber am Ende sind sie es, die die Entscheidung treffen“, betont Norbert Janzen, Geschäftsführer und Arbeitsdirektor bei IBM Deutschland. Die KI Tools erzeugten einen Nebeneffekt: „Sie können die Neugierde auf künftige Entwicklungen fördern.“
Die Neugier auf das, was im Institut selbst passiert, weckte das Fraunhofer IAO während seines Zukunftsforums 2020 ebenfalls. Die Teilnehmer des Kongresses konnten sich im Anschluss an die Referate über die verschiedenen IAO-Forschungsprojekte informieren. Das Spektrum reichte von „Kognitiven Umgebungen“ bis hin zu „Innovativem Lernen“.
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