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Erfolgsfaktor Mitarbeiterbeteiligung

Ganzheitliche Bürokonzepte
Erfolgsfaktor Mitarbeiterbeteiligung

Immer mehr Unternehmen wollen bei Projekten zur Arbeitsplatzgestaltung möglichst viele Mitarbeiter in den Prozess einbeziehen. Am Ende soll nicht nur das Büro exakt auf die Bedürfnisse der Beschäftigten zugeschnitten sein, sondern es sollen auch möglichst viele Entscheidungen und Entwicklungen gemeinsam getragen werden. Inwieweit aber kann dieses Ideal in der Praxis realisiert werden?

Es ist ein weiter Weg vom Zellen- oder Großraumbüro zu einer anforderungsorientierten Bürolandschaft mit ihrem vielfältigen Angebot an Arbeitsplatzmodulen. Die Bedürfnisse in der „neuen Arbeitswelt“ sind so unterschiedlich wie die Mitarbeiter selbst. Ziel ist es, die differenzierten Arbeitsweisen inein stimmiges Konzept zu überführen und ein flexibles Umfeld zu schaffen das sich an die jeweiligen Anforderungen anpasst.
Über alle Branchen und Projekte hinweg begegnen uns die unterschiedlichsten Vorstellungen, wie Mitarbeiter beteiligt werden sollten. Dabei steht oft das Ziel, sich mit dem späteren Arbeitsplatzkonzept bestmöglich zu identifizieren, im Mittelpunkt. Bei der Einführung und Umsetzung ganzheitlicher Bürokonzepte wird der offenkundige Zusammenhang zwischen Beteiligung und Projekterfolg zunehmend zum Schlüsselfaktor.
Schlüsselfaktor Beteiligung
Grundsätzlich greift die Arbeitsplatzstrategie seit jeher auf verschiedenste Formate zurück, um zu einer ausgewogenen und funktionalen Auswahl von Arbeitsbereichen und -modulen in den Bürolandschaften zu kommen. Um eine ganzheitliche Lösung zu erreichen, wird in den meisten Fällen zunächst der Bedarf der unterschiedlichen Nutzergruppen in Erhebungen und anschließenden Workshops geklärt. Im Anschluss folgt idealerweise eine schrittweise Erarbeitung innerhalb von Pilotprojekten, die zunächst nur eine geringe Mitarbeiterzahl von meist unter 500 Personen einbeziehen und eine optimale Entwicklungsplattform bieten.
Eine große Herausforderung für die Realisierung einer sinnvollen und zielführenden Nutzereinbindung besteht dann, wenn 1 000, 2 000 oder sogar 5 000 Mitarbeiter in kurzer Zeit neueBüros bekommen sollen. Das gilt vorallem, wenn eine breite Beteiligung, nachhaltigere Entscheidungen und eine tatsächlich ganzheitliche Bürolandschaft anvisiert sind. Den Anforderungen der Change-Begleitung stehen zum einen die Sachzwänge der baulichen Projektseite wie Fristen, Termine, Kosten und ein ohnehin komplexes Zusammenspiel vieler Teilprojekte gegenüber. Zum anderen wirft eine derart große Reorganisation des Umfelds Fragen bezüglich der Identität und Kultur des Unternehmens auf, die in diesem Ausmaß von den Projektleitern meist nichtvorausgesehen werden.
Wer die Diskussion eröffnet, muss allerdings mit Erkenntnissen, Ideen und auch den unvorhersehbaren Emotionen der Mitarbeiter rechnen, sie wertschätzen und entstehende Verzögerungenim Gesamtprozess berücksichtigen.
Sehr schnell entsteht sonst ein gegenteiliger Effekt: Beteiligung wird dann als Beschwichtigung und nicht als ernstzunehmendes Anliegen wahrgenommen. Vertrauen und anschlussfähige Entscheidungen stehen dann auf dem Spiel.
Der Irrtum besteht oft darin, dass Nutzerworkshops als Vertrauensbeweis des Unternehmens in den Mitarbeiter gesehen werden und dass die Mehrheitsmeinung automatisch eine anschlussfähige Entscheidung schafft.
Vor der Beteiligung der Mitarbeiter sollten daher folgende Faktoren bedacht werden: Ist das Unternehmen in derLage, die „störenden“ Impulse der Nutzer tatsächlich zu verarbeiten oder in den Projektablauf einzubeziehen? Ist es ernsthaft an deren Ideen und Bedürfnissen interessiert? Bei wem liegt die jeweilige Expertise eines zu gestaltenden Aspekts. Beim Mitarbeiter durch seine Erfahrung im Büroalltag oder in der langjährigen Fachkenntnis eines Spezialisten? Und was lässt sich in welchem Format erarbeiten? Die Betonung liegt dabei auf „erarbeiten“. Denn letztlich geht es mehr um den Akt des gemeinsamen „Schöpfens“ als um Vorstellungen und Diskussionen.
Neuer Hype Design Thinking
Design Thinking – also das lösungsgetriebene Denken – oder ähnliche Ansätze werden berechtigterweise gehypt, weil sie genau darauf abzielen. Des Weiteren ist eine kompetente Moderation zwischen den Teilnehmern, unter denen neben den Mitarbeitern auchdie Projekt- und Themenverantwortlichen sein sollten, bisweilen der wesentliche Erfolgsfaktor.
Mit unseren Kunden klären wir sehr genau, wie das gemeinsame Ziel der sinnvollen Nutzereinbindung im spezifischen Fall gelingen kann: Welches Ausmaß an Veränderung verkraftet die jeweilige Kultur und was ist für die gewünschte Zielkultur förderlich?
Dies führt nicht zwangsläufig zu vielen Workshops und einem umfangreichen Dialog. Neue Methoden und Technologien ermöglichen es heute, in eine echte kollektive Themenbearbeitung einzusteigen und agile Prozesse zunutzen. Identifikation und Motivation können sich so entfalten, ohne den Aufwand unverhältnismäßig groß und teuer werden zu lassen.
Die vielfältigen Erfahrungen mit unseren Kunden und deren Projekten lassen uns zu dem Schluss kommen, dass – analog zum Mitarbeiter – die besten Ansätze gemeinsam mit den Auftraggebern entstehen. Ganzheitliche Bürolandschaften sind erfolgreich, wenn wir uns ausreichend von vermeintlichen Erfolgsrezepten lösen und auf die aktuelle Situation und die spezifischen Gegebenheiten im Unternehmen eingehen.
Die folgenden Seiten zeigen drei von AECOM geplante und realisierte Anwendungsbeispiele.
Tobias Sommer
Head of Center of Excellence Change Management, AECOM
Annika Korthals
Senior Consultant Change Management,AECOM
Dr. Pe-Ru Tsen
Director Strategy+, AECOM
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